Podcast # 325: Csendesen vezet

{h1}


Amikor arra gondolunk, hogy jó vezető legyünk, gyakran azt gondoljuk, hogy merész, jövőképes, kockázatvállaló típusnak kell lennünk, mint például Winston Churchill, Theodore Roosevelt vagy Steve Jobs.

De a mai vendégem azzal érvel, hogy a világ működését előidéző ​​napi munka nagy részét olyan személyek végzik, akik a rivaldafényen kívül állnak és nyugodt magabiztossággal vezetnek. Joseph Badaracco a neve, és ő a könyv szerzője Csendesen vezet: Unortodox útmutató a helyes cselekedetekhez. Ma a műsorban Joe és én megvitatjuk a vezetés hősi archetípusát, azt, hogy a vezetői fejlesztési könyvek és tanfolyamok többsége miért fókuszál erre, és hogy a hősi vezetés miért akadályozhatja valójában a szervezet sikerét. Ezután megosztja a csendes vezető tulajdonságait, és azt, hogy miért gyakorolják a hős vezetőknél hatékonyabban a dolgokat egy szervezetben. Beszélgetésünket azzal zárjuk, hogy feltárjuk a vezetés arisztotelészi megközelítését, amelyet a legtöbb csendes vezető alkalmaz, és azt, hogy miként kezdheti el ugyanezeket az elveket alkalmazni ma a munkájában, a közösségében és a családjában.


Fénypontok megjelenítése

  • Miért látjuk a vezetőket heroikus, a fronton megjelenő embertípusnak?
  • Hogyan akadályozhatja a hősies vezetés a fejlődést?
  • Mennyire különböznek a csendes vezetők a hősi vezetőktől
  • Azok a forgatókönyvek, amelyekben a csendes vezetés a jobb modell, és fordítva
  • A pragmatikus realizmus fontossága a vezetésben, és hogyan lehet ezt a készséget felépíteni
  • Hogyan lehet reális maradni anélkül, hogy belemennénk a cinizmusba?
  • A csendes vezetők angyali motívumainak mítosza, és miért jó, ha önző vagy a karriereddel
  • Miért fontos csiszolni vezetői - vagyis csendes - készségeit?
  • Lincoln kreatív politikai manővere, amely csendes vezetést mutatott be
  • Miért kell mindenkinek tudnia a kompromisszum értékét és hogyan kell ezt megtenni?
  • A szabályhajlítás és a rugalmasság szerepe a vezetésben
  • A vezetés 3 csendes erénye

Források / Emberek / A Podcastban említett cikkek

Csendesen vezet, Joseph Badaracco könyvborítója.

Csendesen vezet az egyik legpraktikusabb és legárnyaltabb könyv a vezetésről, amit olvastam. A könyv számos alapelvét alkalmaztam a saját életemben, és azonnali eredményeket tapasztaltam.


Hallgasd meg a Podcastot! (És ne felejtsen el véleményt hagyni rólunk!)

Elérhető az iTunes-on.



Fűzőn kapható.


Soundcloud logó.

Zsebadások.


Google Play podcast.

Az epizódot külön oldalon hallgathatja meg.


Töltse le ezt az epizódot.

Iratkozzon fel a podcastra a választott médialejátszóban.


Podcast szponzorok

A férfiasság művészete áruház. Nézze meg új termékeinket, és az „AOMPODCAST” használatával fizessen 10% -kal az első megrendeléséből.

Megfelelő ruha. Ne viseljen nem megfelelő ingeket. Kezdje el a legjobban kinézni egy egyedi szabású inggel. Látogasson el a propercloth.com/MANLINESS oldalra, és adja meg a MANLINESS ajándékkódot, hogy 20 dollárt spóroljon meg az első ingén.

SimpliSafe. Okosabb módszer otthona védelmére. Nincsenek hosszú távú szerződések, vezeték nélküli és hordozható, és csak 15 dollár / hó. Szerezzen 100 dollárt a speciális Safeguard csomagból, amikor elmész SimpliSafe.com/listen.

Olvassa el az átiratot

Brett McKay: Üdvözöljük a The Art of Manliness podcast újabb kiadásában. Múlt héten megfáztam, és egy napra elvesztettem a hangomat, és ez csak visszatér, szóval ha kissé reszelősnek hangzom az intróban, akkor ezért. A műsornak folytatódnia kell, ezért ezt meg fogjuk tenni.

Amikor arra gondolunk, hogy jó vezető legyünk, gyakran azt gondoljuk, hogy merészeknek, látnokoknak, kockázatot jelentő típusú vezetőknek kell lennünk, mint Winston Churchill, Theodore Roosevelt vagy akár egy Steve Jobs.

De a mai vendégem azzal érvel, hogy a világ működését előidéző ​​napi munka nagy részét olyan személyek végzik, akik a rivaldafényen kívül állnak és kagylóbizalommal vezetnek. A neve Joseph Badaracco, és ő a Leading Quietly: Unorthodox Guide to Doing the Right Thing című könyv szerzője. Ma a műsorban Joe és én megvitatjuk a vezetés hősi archetípusát, azt, hogy a vezetői fejlesztési könyvek és tanfolyamok többsége miért fókuszál erre, és hogy a hősi vezetés miért akadályozhatja valójában a szervezet sikerét. Ezután megosztja a csendes vezető tulajdonságait, és azt, hogy miért gyakorolják a hős vezetőknél hatékonyabban a dolgokat egy szervezetben. Beszélgetésünket azzal zárjuk, hogy feltárjuk a vezetés arisztotelészi megközelítését, amelyet a legtöbb csendes vezető alkalmaz, és azt, hogy miként kezdheti el ugyanezeket az elveket alkalmazni ma a munkájában, a közösségében és a családjában.

A műsor vége után nézze meg a műsor jegyzeteit az aom.is/quietleadership oldalon.

Joseph Badaracco, üdvözlöm a kiállításon.

Joe badaracco: Örülök, hogy itt lehetek.

Brett McKay: Nos, írtál egy könyvet, ami nagyon tetszett, és annak címe, amiért elolvastam, a cím nagyon felkeltette az érdeklődésemet. Csendesen vezet. Az ok, amiért ez felkeltette az érdeklődésemet, gyakran azért, amikor a vezetésre gondolunk, gyakran olyan nagyszerű hősi vezetőre gondolunk, mint Theodore Roosevelt vagy Winston Churchill. Nagyon határozott, nagyon a nyilvánosság előtt. Mielőtt belekezdenénk a Csendesen vezetésbe, miért gondolom azt a vezetői elképzelést, hogy elöl és középen vagyok.

Joe badaracco: Biztos. Azt hiszem, valószínűleg azért kapta az iskolában, mert tanult a hősökről, és tanulmányoznia kellett volna a hősökről, mert megváltoztatták a világunkat. Inspirálhatnak minket. Lehet, hogy szüleidtől ugyanazt az üzenetet kapta a hősi vezetőkről is, és még arra is tippeltem, hogy van valamilyen evolúciós ösztön, amelyet mindannyian megosztunk, hogy kövessük az erős embert. Tehát ezen erők bizonyos összefonódása mindannyiunkat elgondolkodtat a hősökön, amikor meghalljuk a „vezető” szót.

Brett McKay: Mit gondolsz, a hősi vezetés hogyan akadályozhatja gyakran a fejlődést? Hogyan akadályozhatják a hősi vezetők az általuk vezetett egyének sikerét?

Joe badaracco: Rossz irányba terelhetik az embereket. Nagy felelősséget vállalnak a vállukon, és ha hibásak, ha hibáznak, annak súlyos következményei vannak a mozgalom vagy a szervezet számára, bármit is vezessenek. Van néhány hősies vezető, akik jól tudnak indulni, jóak az inspiráló beszélgetéshez, de nem igazán tudják végigkövetni kivitelezéssel és részletességgel, amelyek gyakran abszolút kritikusak, és így az, amit elkezdtek, soha nem megy sehova. A hősiesség nem könnyű, és ez egy újabb oka annak, hogy meg kell tanulnunk és meg kell csodálnunk azokat a hősi vezetőket, akik valóban nagy változást hoztak mindannyiunk számára.

Brett McKay: Hogyan botlottál meg, vagy talán nem ez az ötlet bukkant bele, hanem a csendes vezető ötlete? Mi érdekelte Önt annak feltárásában, hogyan viszonyulnak a vezetéshez?

Joe badaracco: Nos, azt hiszem, hogy a kezdet a saját fejemben állította egymás mellé azt a történelmi modellt, amiről éppen beszéltünk, és azt, hogy amikor karrierem elején dolgoztam a Pricewaterhouse-nál, most a PricewaterhouseCoopers-nál, megfigyeltem, hogy a Harvard üzleti iskola és a Harvard Egyetem dolgoztam, esettanulmányokat írtam, vezetőket oktattam, csak ritkán találkoztam olyan emberekkel, akik illettek a hősies modellhez. A kérdés megkezdésekor a következő kérdésem volt: „Milyen más modell vagy megközelítések vannak”, és így összegyűjtöttem, úgy gondolom, hogy végül 150 esetet lehet megvizsgálni férfiakról és nőkről különböző szinteken vagy szervezetekben, egészen a csapat irányításától egészen a vezérigazgatóig. nehéz kihívásokkal szembesültem, és három kategóriába soroltam őket: olyan emberek, akiknek látszólag jól sikerültek, akik nyilvánvalóan nem teljesítettek jól, és kissé zavaros esetek.

Aztán mintákat kerestem azok között az emberek között, akiknek jól sikerült, és éppen ennek során jelent meg ez a másik modell. Nem tudom, a csendes vezetők tűntek a megfelelő névnek, és a kiadómnak tetszett. Tehát ezért került a könyv címlapjára.

Brett McKay: Mi különbözteti meg a csendes vezetést a hősiebb vezetői archetípustól?

Joe badaracco: Nos, alapvetően a csendes vezetés nagyon jó cím volt, mert megragadja a lényegét annak, ami ezeket az embereket elbocsátja. Vezetnek abban az értelemben, hogy egy szervezet vagy a világ egy kis része más és jobb, mert ott voltak. Nem csak azért, mert valaki ott volt. Ez azért van, mert egy adott egyén ott dolgozott vagy nem tett bizonyos dolgokat. Nem teljesítették azt, amit maguk végeztek el. Dolgoztak más emberekkel és azokon keresztül a változás érdekében. Tehát szerintem ez alapvetően a vezetés. Nevezheti vezetői menedzsmentnek. Örökké lehet erről vitatkozni, de különbséget tettek abban, hogy más emberekkel és azokon keresztül dolgoztak valami fontos ügyben.

Ha azonban légy a falon, vagy akár valaki, aki a szervezetben dolgozik, akkor lehet, hogy nincs tisztában mindennel, amit csinálnak. Lehet, hogy az egyén nem is kap teljes elismerést a tettekért, mert a színfalak mögött dolgozott, türelmesen, néha közvetetten, néha politikai értelemben élesen, gyakran másokkal dolgozott, ahelyett, hogy előbbre állította volna magát, hogy munkát szerezzen. Kész. Tehát rengeteg ilyen különféle csendes taktika létezik, és ez határozza meg a csendes vezetőt, és így csinálják, amit csinálnak.

Brett McKay: Vannak olyan helyzetek, amikor a csendes vezetés hatékonyabb, mint mondjuk a hősi vezetői modell és fordítva? Vannak-e olyan esetek, amikor a hősi vezetési modell hatékonyabb, mint a csendes vezetési modell?

Joe badaracco: Nos, hadd kezdjem a heroikus rész második részével. Tévedés szerintem, ha azt hiszem, hogy a hősi vezetést válsághelyzetben a politikai mozgalmaknak és az egyházaknak, valamint a nagy szervezeteknek lehet a legjobban megtartani. Vannak idők a szervezetekben, tudod, hogy értekezleten vagy, és a dolgok olyan irányba haladnak, amelyben biztos vagy abban, hogy tévedsz. Lehet, hogy a főnök ilyen irányba mozgatja a dolgokat, és nehéz lehet feltenni a kezét és mondani valamit, vállalni másokat, kiemelkedni a csoportból. Az a szög, amelyik kilóg, leütődik. Nehéz vállalni a főnököt. Oké? Ehhez bátorság kell, és nem akarom az ezzel foglalkozó embereket azonos szintre állítani, mint említetted, Teddy Roosevelt, Nelson Mandela és mások. Ez utálatos lenne, de némi bátorság kell ahhoz, hogy előrelépjünk, és azt tegyük, ami helyes, és kockáztatok, és ez kerülhet valamibe.

Tehát van mindennapi hősiesség. A tűzoltókkal látja. Rendőrökkel vagy akár egyszerű polgárokkal olvastok róla, akik veszélyes helyzetekbe sietnek, és tesznek valamit. Lehet, hogy mindannyian alkalmanként lehetőségünk nyílik valamire, ami legalább egy kicsit hősies. Ennek ellenére azt hiszem, hogy válaszoljak az alapkérdésedre: a helyzetek túlnyomó többsége megköveteli a csendes vezetést.

Egyes esetekben egyértelmű, hogy mit kell tenni stratégiai, jogi vagy etikai szempontból. Nem kell semmiféle vezetés ahhoz, hogy azt tegyük, ami a hirdetőtáblán van, és mindenki elismeri, hogy nekünk kell ezt tennünk, de nehéz helyzetekben, ahol sok a bizonytalanság, ahol a politika bonyolult, gyakran vannak olyan technikai bonyodalmak, amelyek nem mindenki igazán megérti, akkor fontos a csendes mozgás. Hozzáteszem, hogy azt gondolom, hogy a világ ötévente vagy tízévente tovább halad a nagyobb bizonytalanság és mindenféle nagyobb technikai bonyolultság irányába. Azt hiszem, lassan, türelmesen és óvatosan kell mozognia ezekben a helyzetekben. Ez durván szólva csendes vezetés.

Brett McKay: Tetszik, hogyan beszéltél a könyvben arról, hogy a csendes vezetők gyakran dolgoznak a háttérben lévő apróságokon, de ezek az apróságok nem igazán kevesek. Ezek azok a dolgok, amelyek miatt minden működik.

Joe badaracco: Ez egy közhely, de igaz, hogy ebben az egymástól függő világban élünk. Ez igaz a kapcsolatokra és a szervezetekre. Igaz a számítógépes rendszerekre. A biokémiai rendszerekre igaz. Sok apróságot kell rendbe hoznia, különben a nagy dolgok könnyen elromolhatnak. Nos, a könyvben nagyon tetsző idézet egy Bruce Barton nevű sráctól származik, aki jórészt ismeretlen, de a múlt század elején sikeresen indult a kongresszuson. Számos nagyon sikeres vallási füzetet írt. Pályafutásának nagy részét egy nagy reklámügynökség felépítésével töltötte, és azt mondta, hogy az élet bizonytalansága miatt egyszerűen nem tudja - mondta - akár vállvízcsapás, akár egy újságárus, mint fogalmazott. lehet, hogy nem lesznek igazán nagy következményei. Tehát az az ötlet, hogy addig nyaral, amíg a világ nem ad neked valami nagy kérdést, ahol hős lehetsz, szerintem nem igazán fokozódik. Sok kis és közepes méretű dolog van. Csendes vezetést vállalnak. Erőfeszítést igényelnek. Türelmet vesznek. Dolgozzon rajtuk és próbáljon rendbe hozni őket. Ez a könyv egyik üzenete.

Brett McKay: Az egyik dolog, amivel érvelsz a könyvben, az az, hogy a csendes vezető olyan, mint egy pragmatikus realista. Gyakran gondolok arra, hogy a hősi vezetők gyakran nagyszerűek a jövőkép megfogalmazásában és az emberek megismerésében, és inspirálják az embereket, miközben a csendes vezetők ott néznek, rendben: 'Mit is tehetnénk valójában?' Tehát mit tehetnek a vezetők, hogy csiszolják felfogásukat, hogy pontos képet kapjanak arról, mi történik valójában abban a helyzetben, amellyel szembesülnek?

Joe badaracco: Azt hiszem, az a lényeg, hogy mintegy elképzeljük, hogy egyfajta aknamezőn mennek keresztül, és nem a túlzott óvatosságra vagy paranoiára ösztönözni akarom, hanem mielőtt intézkednének, kérdezzék meg magukat: „Ki fogja ezt valószínűleg támogatni? Ki valószínű, hogy ellenzi? Kihez juthatnánk, ha támogatnánk, ha helyesen cselekednénk és meggyőznénk őket? Ha megnézi azokat az embereket, akik valószínűleg szembeszállnak valamivel, ami folyamatban van, mennyi befolyása van? Mennyire lesznek kitartóak ellenzékükben? Ezek olyan készségek, amelyeket gyakran társítunk a politikusokhoz, és ez egyfajta negatív nézet a politikusokkal szemben azokkal, akikből hőssé válunk, vagy akik valódi hősök, de sok bonyodalom, sok politika és sok hatalmi dolog van akadályozza a dolgok elvégzését. Azt mondanám, hogy ezt nagyon egyértelműen nézd meg.

A második dolog, amit mondanék, az, hogy az egész politikát félretesszük, fel kell tenned magadnak a kérdést, nagyon praktikus módon kell felhasználnod a fantáziádat, és azt mondani, van-e olyan terved, amely jó eséllyel működik ? Ha nem, akkor mi a tartalék?

A HBS történelmének egyik híres professzora egy Georges Doriot tábornok nevű férfi volt. Születése óta francia volt, eljött ide, a második világháború alatt nagyon fontos volt az Egyesült Államok számára, aki az Ázsia és Európa csapatait ellátó hatalmas ellátási láncot irányította. Aztán megalapította az első igazán fontos, államilag finanszírozott kockázatitőke-társaságokat. Ez a srác nagyon fontos volt, és a menedzsereknek adott tanácsát sok volt tanítványa idézi. Azt mondta, ha van egy cselekvési terved, és ez egy A stratégiára és egy B végrehajtásra, és van egy másik terved, amely B-t kap a stratégiára és egy A-t a végrehajtásra, akkor azt mondta, hogy mindig válaszd ki a második tervet, azt, amit tudsz végrehajtani.

Ez a pragmatikus realizmus második része. Még ha túl is lép a politikai akadályokon, valóban átlátja ezt, és, mint mondtam, van-e tartaléka?

Brett McKay: Szeretem ezt. Hogyan marad egy csendes vezető reális anélkül, hogy cinikus és zamatos lenne? Mert tudom, hogy saját tapasztalataim szerint ebbe beleeshetek. Olyan vagyok, hogy 'csak itt vagyok igazi', de akkor látom, hogy valójában cinikus vagyok.

Joe badaracco: Igen. Azt hiszem, tényleg tükörbe kell nézned, és meg kell nézned az indítékaidat. Szerintem ideális esetben a motívumok teljes készletét megtalálja. Más szavakkal, talál néhány önérdekű motívumot, amelyek szerint inkább sikerülne, mintsem elbuknék, szeretnék előléptetni, szeretnék bónuszt kapni, szeretnék, ha jó dolgokat mondanának rólam a a szervezeten belüli hálózat. Úgy gondolom, hogy azok az emberek, akik önérdekből cselekszenek, elég fontos és erős indítékból cselekszenek, és ez motiváltan tartja őket, amikor a dolgok megnehezülnek. De ha ez az egyetlen motívumod, akkor azt hiszem, veszélybe kerülsz olyan dolog miatt, ami miatt aggódtál, Brett, és azt kell mondanod: „Várj egy percet. Ezt valamilyen nagyobb cél vagy nagyobb cél érdekében is teszem, ami fontos a szervezet számára, fontos a csapatomnak, esetleg fontos a szervezet néhány emberének? '

Egy nagyon tetsző idézet az ősi héber filozófustól és idősebb Hillel teológustól származik, aki azt mondta, és nagyon sokan hallgatják, biztos vagyok benne, hogy ezt hallottam: „Ha csak magamnak vagyok, akkor mi vagyok? És ha nem magamnak vagyok, ki áll előbbre? ' Tehát valami nagyobbért kell lennie, mint önmagad, de vigyáznod kell magadra is. Ezt a keveréket tartom fontosnak.

Brett McKay: A motivációkról szólva azt gondoltam, hogy ez nagyon érdekes volt, amikor feltárta a csendes vezető motívumait, mert gyakran gondolom, hogy a hősi vezetőket úgy helyezik el, mint ők, csak ezek az önzetlen egyének, akik csak a nagyobb jóra törekszenek, de te adjon esettanulmányokat ezekről a csendes vezetőkről, akik karrierjükön is gondolkodtak. Kemény döntéseket hoznának, amelyek befolyásolhatják a karrierjüket, és megpróbálnak eligazodni egy olyan döntés mellett, amely jó eredményre juttatta őket, miközben megvédik magukat. Néhány ember azt mondaná: 'Nos, ez egyfajta meglepő, Machiavellian.' Mi a válaszod erre?

Joe badaracco: Válaszom erre az, hogy így működik a világ és ez az emberi természet. Ha csak várakoznánk, amíg a 99,9% -ban tiszta angyali motívumú emberek cselekednek és megteszik, amire szükségük van, akkor nagyon sok időt várunk, sokáig, és soha nem sok minden történik. Van egyfajta életrajz, amelyet nagyszerű vezetőkről olvastál, ami egyfajta gotcha-történet. Azt mondja, hogy jól néznek ki, de valójában az indítékaik bonyolultak voltak, és problémáik voltak a szüleikkel, és így tovább, és rendezik a pontszámokat, és így tovább, és így tovább. Az én véleményem erről valószínűleg igaz, hogy az emberi motiváció általában nagyon bonyolult. Nem ezt akarom durván vagy arrogáns módon mondani, hanem csak azt mondom, hogy nyisd ki a szemed. Nézd meg, mitől ketyeg az ember. Jellemzően motívumok kombinációja, gyakran nagyon mély, gyakran nem is teljesen érthető, de ezt szeretem az idősebb Hillel mélységes megfigyelésében.

Brett McKay: Igen. Amit szerettem ezekben az igazán összetett, gyakran hasonlóak az etikai dilemmákkal, amelyekkel ezek a csendes vezetők szembesültek, az az volt, hogy csak nem gondolkodtak döntésük azonnali következményein. Úgy gondolkodtak, mint a harmadik, a negyedik szint. Például, hogy ez hogyan befolyásolná éveken át a dolgokat? Ha ilyen hosszú távú megközelítést alkalmaz, gyakran olyan dolgokat késztet, amelyek rövid távon a kívülről néző emberek számára tűnhetnek, nos, ez talán nem etikus. De ha hosszú távon nézi, rájön, hogy ez volt a legjobb dolog, amit tehettek.

Joe badaracco: Igen. Úgy gondolom, hogy a csendes vezetők jellemzésének egyik módja az, hogy nagyon vezetők. Természetesen van egy régi klisé, amit nagyon nem szeretek, amely szerint a vezetők helyesen, a vezetők pedig helyesen cselekszenek. Ez mintegy azt mondja, hogy a menedzserek mintegy másodosztályú állampolgárok, akik elvégzik a költségvetést, és kiküldik az emlékeztetőket és az összes többit, de egy bonyolult világban valóban fontos, hogy a dolgokat helyesen tegyék meg a döntés meghozatalakor, majd a döntés végrehajtásakor.

Sőt, azt hiszem, talán valaki írt egy könyvet, amelyet éppen leírom. Szívesen elolvasnék egyet. Magam sem tervezem megírni, mert nincs háttérem, de úgy gondolom, hogy lenyűgöző lenne látni a nagy vezetők tanulmányát, és megnézni, mit tettek, amikor nem mondták el a nagyszerű beszédeket és fel a dobogóra, és vezeti a csapatokat és mindenkit.

Martin Luther King híres „van egy álmom” beszédéről, amelyet a washingtoni menet végén mondott, de ezt megelőzően körülbelül két hetet töltött azzal, hogy hat vagy hét különböző polgárjogi csoportot megegyezzen abban, hogy a washingtoni menet, és hogy megegyezzen annak felépítésében, és ki ad előadást, hol és a többit. Hosszú ideig vezetői kalap volt rajta, csak megpróbálta elvégezni a dolgokat. Amiről tudunk, az az izgató hősi inspiráló beszélgetés, de ez egyfajta hab volt a tortán.

Brett McKay: Igen. Ez érdekes pontokat hoz. Tehát lehet akkor hősies és csendes vezető is?

Joe badaracco: Értelmem szerint a nagy vezetők szinte mindegyike csendes vezető, vezetői vezető is volt. Tudod, sok esetben ezek a férfiak és nők egyfajta csoportot mozgósítottak, ha például az állampolgári jogok vezetőire gondolsz, hogy harcolj egy létesítmény ellen. Ez nem könnyű. Ez sok irányítást igényel, mert nincsenek azonos erőforrások, mint a létesítmény, nincs hierarchiája, nincsenek kapcsolatai. Fel kell hívnia az embereket, hogy működjenek együtt, sok különböző háttérrel rendelkező embereket. Van néhány olyan ember, aki valóban elkötelezett az ügy mellett, ami nagyszerű, de néha annyira elkötelezettek, hogy egy kicsit nincsenek kontroll alatt, és valóban alááshatják az ügyet. Mindezeket az embereket együtt kell működtetni, és ehhez valódi vezetés, tárgyalás, politikai vezetés és menedzsment tehetség kell.

Brett McKay: A csendes vezetés fejlesztésének másik aspektusa az elég jó keresése. Szerintem a hősi vezetés másik aspektusa, hogy a vezetők helyesen cselekednek. Néha helyesen cselekszel, bármi is legyen, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy semmit sem érsz el, mert nem vagy hajlandó kompromisszumra.

Hogyan lehet csendes vezetőként eligazodni abban a világban, ahol kompromisszumokat próbál kötni, amikor az emberek nem hajlandók kompromisszumot kötni? Nem hajlandóak elég jóval megelégedni, hogyan lehet csendes vezetőként megbuktatni az embereket ebbe az irányba?

Joe badaracco: Néha az az ösztön, amely azt mondja, hogy ne rendeződjünk, ez egy ösztönös ösztön. A háttérben néha az az intuíció áll, hogy ha kreatívak vagyunk, ha egy kicsit több időt töltünk, ha felhasználjuk a képzeletünket, akkor ez nem csak A, B vagy C esete. Van egy másik lehetőség is. Ehhez némi munka, némi képzelőerő kell, hogy teljes legyen, de valóban befektetnünk kellene. Azt hiszem, mielőtt elintéznél egy fél cipót, megosztanád a különbséget, bármilyen közhelyet is akarsz használni, ezek jó közhelyek, mert néha ezt csinálod, meg kell győződnöd arról, hogy nem hagytál-e kreatív lehetőségeket a asztal.

Nagyon híres példa, amelyet gyakran használok az órákon, Abraham Lincolnról szól az 1850-es évek végén. Elnöknek indult. Az ország nagy kérdése a rabszolgaság és a rabszolgaság volt az új északnyugati területeken, amelyek Indiana és Ohio lettek. Ha Lincoln kiállna a rabszolgaság mellett ezeken a területeken, akkor északon sok támogatást veszítene. Ha ellenezné, akkor sok támogatást veszítene a határállamokban, amelyek megválasztásához szükséges. Szóval, mivel foglalkozol?

Sok politikus manapság csak egyfajta pofátlan nyilatkozatot adna ki. Lincoln a következőket mondta. Azt mondta, hogy ellenzi a rabszolgaság kiterjesztését, mert rossz lenne annak, amit szabad fehér férfiaknak nevezett, akik ezekre a területekre vándorolnak be, és 40 hektárt kapnak, és életet teremtenek maguknak és családjuknak. Szerinte igazságtalan volt őket az ültetvény-gazdálkodással versenyre késztetni. Nagyon érdekes volt. Kerülte az álláspontot az alapvető erkölcsi kérdésben, ehelyett kreatív módot talált a rabszolgaság és a koalíció felépítésére, hogy támogassa őt és szembeszálljon a rabszolgasággal ezeken a területeken. Mondhatod: „Nos, ez nem volt hősies, és kissé óhajtó volt”, de vitathatatlanul, ha nem találta ki ezt a kreatív megközelítést, akkor lehet, hogy ma még nem ismerik a nevét, lehet, hogy az ország kettészakadt a polgárháború után két vagy több darabra, nincs emancipációs kiáltvány, és a történelem gyökeresen különbözne egymástól. De volt egy kreatív kompromisszum, amelyet ez a rendkívül megfontolt ember összeállított és sikerült végrehajtania.

Brett McKay: Úgy értem, szeretem ezt a történetet, de úgy gondolom, hogy sok ember hallgat, olyan voltam, mint ez, ez nagyon jól hangzik, de hogyan lehet ezt közvetíteni? Rövid távon kompromisszumot köt, hogy teljesíthessen valamilyen hosszú távú célt? Úgy érzem, hogy nálunk ez a kultúra van, ahol olyan, mintha kompromisszumot kötne gyengének, megadja magát, és nem veszik figyelembe, hogy mi lesz öt év múlva és 10 év múlva stb.

Joe badaracco: Nos, itt gondolom, hogy a vezetői megközelítés hasznos lehet. Ha azt akarja mondani egy csoportnak, hogy „Ez a legjobb, amit tehetünk. Valamilyen kompromisszumra van szükségünk. Tudom, hogy csalódott vagy ”- meg kell tudnod mondani, hogy ez a legjobb, amit tehetsz, és ez tények összegyűjtését jelenti. Jelentheti az adatok összegyűjtését. Ez azt jelentheti, hogy megmutatja nekik, hogy valóban égette az éjféli olajat, és megpróbált alternatívákat találni. Ez azt jelentheti, hogy megnézett néhány alternatívát, és úgy döntött, hogy nem fognak működni, vagy túl kockázatosak voltak. A vezetői szerep alatt azt értem, hogy meg kell adnod az ügyet.

Akkor van ebben egy személyes elem is. Most képesnek kell lennie arra, hogy meggyőzően tegye az esetet, és az emberek szemébe nézzen, és azt mondja: 'Valóban a lehető legjobbat tettem, és ezért fogjuk ezt megtenni.' Ez gyakran történik az elbocsátások esetében, amelyek nagyon fájdalmasak az elbocsátott emberek számára. Emellett bizonyos szempontból kemény az elbocsátást végző emberek számára. Általában azt mondják, hogy ez a legnehezebb dolog, amit vezetőként vagy vezetőként tesznek. Mielőtt ránézel egy embercsoportra, és azt mondod: „Sajnálom, de elvesszük a munkádat”, meg kell győznöd és meg kell győznöd arról, hogy valóban mindent megtettél. Ez kemény vezetői munka. Ez nem valami, ami a hősi vezető játékkönyvéből származik.

Brett McKay: Ön is megvitatta könyvében, és ez is felhúzhatja a szemöldökét a hallgatók számára, hogy a csendes vezetés eleme a szabályhajlítás. Hogyan lehet a szabályhajlítást etikailag úgy végrehajtani, hogy az előreléphessen egy csendes vezető nagy képében?

Joe badaracco: Először is, hogy tisztázzuk, van néhány fekete betűs törvénynek nevezett szabály, amelynek értelmezése egyértelműen világos, például a bennfentes kereskedők körül. Egy pillanatig sem mondom, hogy hajlítania kellene ezeket a szabályokat. Valójában azt gondolom, hogy még a szabályok körüli szürke területet is el kell kerülnie, mert ha egy szervezetet vagy annak egy részét vezeted, és a szürke területen ügyesen manőverezel, és igyekszel betartani a törvényeket, de ne lépd át, talán sikerülni fog. Elkalandozhat valamiben, ami illegális, és a szervezetében néhány ember, aki figyel téged, figyeli a példádat, nem biztos, hogy olyan ügyes, mint te, és bármit megtesznek, amely törvényt sért, és nagy problémád van. Van néhány igazi fényes vonal, amelyet jobb, ha nem lép át.

De tudod, rengeteg más törvény, rendelet, irányelv van, amelyeket értelmezni kell bizonyos helyzetekben. Gyakran más helyzetekre írták őket, mint arra, amellyel véletlenül foglalkozol. Tehát azt mondanám, hogy keressen egy kis rugalmasságot, és ne csak azt mondjam: „Gee, a törvény vagy a rendelet abszolút ezt mondja. Ezt kell tennünk. ' Azt hiszem, ez valójában rendőr lehet. Most mondd: 'Nos, sajnálom, nem tehetünk semmit, mert ezt mondja a rendelet.' Egy kis rugalmasságra vágynék. Minden bizonnyal beszélnék hozzáértő emberekkel, a jogi osztályon, tapasztalt vezető tisztségviselőkkel, egy mentorral, ha van ilyen, és azt mondanám: „Nézd. Azt hiszem, ez csak túlságosan rossz irányba taszít minket. ” Azt akarja, hogy nyilvános lehessen, és kissé átlátható legyen. Ha felelősségteljes munkát végzett, akkor nem fizetik meg, ha szabálykönyvben keresi a dolgokat. Azért fizetnek, hogy ítéletét felhasználja.

Ellentétes szabályok, ellentmondó ítéletek is lehetnek. Itt mondom, hogy keressen egy kis rugalmasságot, és csak ne feltételezzem, hogy fekete-fehér. Gyakran nem az.

Brett McKay: Igen. Ahogy olvastam a könyvét, úgy tűnik, hogy ez a vezetői megközelítés, amelyet támogat, nagyon arisztotelészi. A megfelelő választ a megfelelő okból, a megfelelő időben keresi.

Joe badaracco: Pontosan így van. Ezeket a dolgokat az adott helyzetben végzi, amellyel szembesül. Arisztotelész kissé elkeserítő lehet, mert amikor azt mondja: 'Nos, mi a helyes?' És elmész írásaihoz, ő azt mondja: 'Nos, az a helyes, ami jó ítélőképességet mutat.' Azt mondod: „Oké. Nagy. Mi a jó megítélés? ” „Nos, a jó megítélés az erények gyakorlati megvalósítását jelenti. Igazságosság, igazság, körültekintés. ” Oké? 'Hogyan találhat valakit, akinek jó megítélése van az erények alapján?' - Nos, jó közösségből származnak. 'Mi a jó közösség?' 'Nos, itt sok ember gyakorolja az erényeket.' 'Honnan tudod, hogy jó közösséged van?' 'Nos, sok embert ért el jó ítélőképességgel.'

És rögtön az elején vagy. Körkörös, de nem akarta meghatározni a világot a szabályok és a sütemények szempontjából. Azt mondta, valóban meg kell vizsgálnia a konkrét eseteket. Természetesen használja az ítélőképességét. Lehet, hogy hibákat követ el. Ez egy másik ok arra, hogy menedzserként viselkedjünk, hogy megpróbáljam és körültekintően tegyük a dolgokat, de előfordulhat, hogy hibázol, és ezért gondolom, hogy a jó vezetőknek készenléti terve is van.

De ez valójában nem felel meg az arisztotelészi pragmatikus nézetnek arról, hogy hogyan cselekszik helyesen.

Brett McKay: Az arisztotelészi erényetikáról szólva azt állítja, hogy a vezetésnek három csendes erénye van. Mik ezek az erények?

Joe badaracco: Amire leginkább koncentrálok, az az, amit szerénységnek nevezek. Ez a fajta mondat: hadd fogalmazzak így: egy tanácsadó cégnek évekkel ezelőtt volt egy hamutartója, vagy valami, amit az embereknek adott, az emberek íróasztalára tették az irodájukat. Nagyon régen, amikor sokkal több a dohányzás. Azt mondta: 'Ne feledje, hogy nem vagy zseni.' Ez az elképzelés, miszerint a világ egy igazán bonyolult hely, és lehet, hogy nagyon jó vagy abban, amit csinálsz, és kaphattál néhány promóciót, mert nagyon jó vagy, de nagyon sok minden van ott, amit egyszerűen nem tudsz. Néha breton tengerész imádságaként írják le. Az imádság nagyjából így hangzik: „Ó, Uram, olyan kicsi a csónakom és olyan hatalmas a tenger.”

Ez a szerénység érzése a minden bizonytalanság előtt, ami szerintem szinte ösztönös része annak, ami a csendes vezetőket ketyegésre készteti. És így lassabban mozognak. Beszélnek más emberekkel. Fúrnak. Egy ideig szünetet tartanak és elmélkednek a dolgokon.

Van egy másik mondás, amelyet nagyon szeretek, és amelyet nyilvánvalóan olyan emberek elé állítanak, akik haditengerészeti pilótáknak készülnek, akik repülőgépes cirkálókra szállnak, ami elég veszélyes és nehéz dolog. A mondás alapvetően az, hogy nincsenek régi, merész pilóták. Szerintem ez egy nagyszerű mondás. Ezek szuper bátor emberek, akik ezeket a dolgokat csinálják. Mondhatnám, hogy légy türelmes. Legyen szerény, mielőtt elmész előre.

Brett McKay: Úgy gondolom, hogy fontos erény a ráütés, különösen napjainkban, amikor nem akarsz szerény lenni. Szeretné népszerűsíteni önmagát, nagyot élni, nagyot menni vagy hazamenni.

Joe badaracco: Nos, és tudod, hogy vannak ezek a nagyszerű történetek. Most Elon Musk életrajzát olvasom. Körülbelül a felén vagyok, de milyen csodálatos srác. Ha most megnézzük a három cégét, akkor úgy tűnik, hogy ők elég jól járnak, mint a vállalatok, és mély változásokat hajtanak végre, vagy mélyreható változásokat ígérnek mindannyiunk életében ma. Oké? A srác csak nem tudta, hogy aludnia kellene, és gyakran nem gondolta, hogy az, amit mások előtt akadálynak tartanak, valódi akadály, és lezuhant.

Most azt hiszem, hogy egy újabb életrajz írható a közeli hívásokról, a szerencséről, de ilyesmire nézel, és ez egyfajta inspiráló, és ez valahogy így szól: „Szállj le a hátsó részedről, és adj cuccot lövés.' Úgy gondolom, hogy ez jó ösztön, de ellensúlyozni kell egy bonyolult, bizonytalan világban más gondolkodásmódokkal, amelyeket csendes vezetésként írok le, és a legtöbben nem vagyunk Elon Musk. egy kis szerénység, még akkor is, ha a könyvének elolvasásával mégis kijutsz a hátsó részedről és kipróbálhatsz néhány dolgot.

Brett McKay: Nos, Joseph, ez egy remek beszélgetés volt. Hová mehetnek az emberek, hogy többet megtudjanak a munkájáról?

Joe badaracco: Nos, számos könyvet írtam, amelyek bizonyos szempontból mind változatai ennek a témának. Ezeket a könyveket alapvetően az Amazon-on találja meg. Az általam írt könyvek többsége a Harvard Business Review cikkekhez is vezetett. Úgy gondolom, hogy a Harvard Business Publishing-től kaphatók, szerintem 3 vagy 4 dollárért, vagy valami hasonlóért. Tehát ezeken a helyeken néznék meg.

Brett McKay: Fantasztikus. Nos, Joseph Badaracco, nagyon köszönöm az időt. Örömömre szolgált.

Joe badaracco: Szívesen, Brett. Élveztem.

Brett McKay: A mai vendégem Joseph Badaracco volt. Ő írta a Vezetés csendesen: Unortodox útmutató a helyes cselekedetekhez című könyvet. Az Amazon.com-on és a könyvesboltokban mindenhol elérhető. Ezenkívül nézze meg az AOM.is/quietleadership címen található feljegyzéseinket, ahol olyan forrásokra mutató linkeket találhat, ahol mélyebben elmélyülhet ebben a témában.

Nos, ez lezárja a The Art of Manliness podcast újabb kiadását. További férfias tippekért és tanácsokért nézze meg az Artof of Manliness weboldalt az artofmanliness.com címen. Ha élvezi ezt a műsort, van valami haszna belőle az évek során, kérjük, szánjon egy percet arra, hogy áttekintést adjon az iTunes vagy a Stitcher szolgáltatásról. Sokat segít nekünk.

Mint mindig, köszönöm a folyamatos támogatást, és egészen más alkalommal Brett McKay azt mondja, hogy maradj férfias.